flow in der Arbeitswelt – Wie Sie als Führungskraft den flow Ihrer Mitarbeiter begünstigen

Die Prinzipien der flow-freundlichen Führung sind vor allem bei jungen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wichtig.

Yoga flow, Workflow, das FLOW-Magazin und auch in Rap Songs finden wir einen flow-Rhythmus. Wenn wir aufmerksam sind, können wir feststellen, dass sich der flow-Begriff in unserem Alltag häufig finden lässt. Doch flow ist mehr als nur ein Trendbegriff. Es ist ein psychologisch erwiesener Zustand, der sowohl in der Freizeit als auch in der Arbeit erlebt werden kann. In diesem Artikel möchte ich anhand meiner Masterarbeit den wissenschaftlichen flow-Begriff aufzeigen und meinen Leitfaden für Führungskräfte mit euch teilen!

flow-Erleben: Was ist das?

Der Psychologie-Professor und Begründer des flow-Zustandes, Mihaly Csikszentmihalyi, definiert den subjektiv erlebten flow-Zustand, wie folgt:

„Flow is a subjective state that people report when they are completely involved in something to the point of forgetting time, fatigue, and everything else but the activity itself.”  [1]

Er definiert folgende flow-Merkmale, welche miteinander in Verbindung stehen und sich wechselseitig beeinflussen:

• Verschmelzen der Tätigkeit und des Bewusstseins

• Volle Fokussierung auf die Handlung

• Selbstvergessenheit, Vergessen der Zeit

• Gefühl der Sicherheit über das Geschehen und der Umgebung

• Flüssiger und schlüssiger Handlungsverlauf

• Freude allein an der Handlungsausführung (autotelisches Erleben)[2]

Im Blog-Artikel von Simon Sirch können Sie die Details nachlesen und die flow-Signale downloaden.

Anfangs hat Csikszentmihalyi das flow-Phänomen, vor allem im Spiel (z.B. beim Schach) oder Sport (z.B. beim Klettern) und später auch im Beruf untersucht.  Als Voraussetzung für flow-Aktivitäten sieht Csikszentmihalyi Handlungen mit überdurchschnittlichen Handlungsanforderungen, welche auf entsprechend geeignete Fähigkeiten treffen [3].

Neuigkeiten aus der flow-Forschung

Mittlerweile gibt es zahlreiche Forschungsstudien und Modelle vom individuellen und kollektiven flow-Erleben in der Arbeit. Während Arnold B. Bakker und Marianne van Woerkom in ihrem „Self-determination model of flow“ den arbeitsbezogenen flow-Zustand hinsichtlich des Zusammenhanges der Selbstbestimmung sowie Nutzung von Selbstbestimmungs-Strategien der Mitarbeiter hin untersuchen [4]. Beschäftigen sich Jef van den Hout und sein Team in ihrem „Team Flow“ Modell mit dem Phänomen des flow-Erlebens in Teams [5]. Das „universelle flow Modell“ von Simon Sirch hingegen verbindet das flow-Erleben und die integrale Theorie sowie Praxis miteinander [6]. Alle Studien sowie Modelle zeigen interessante Blickwinkel auf und vor allem schildern sie wichtige flow-Voraussetzungen oder auch flow-Hemmnisse. Diese im Einzelnen aufzuzählen sprengt leider den Rahmen des Artikels, aber ich kann nur empfehlen sich bei Interesse die jeweiligen Quellen durchzulesen.

Melissa Torres hat ihre Masterarbeit der flow-freundlichen Führung gewidmet, begleitet von NOWtation. Sie arbeitet als Innovationsmanagerin und für die bytabo®-Digital Crew.

In ihrer Untersuchung mit Athleten fanden Susan Jackson und ihre Kollegen eine Verbindung der flow-Erfahrung mit positiven Selbstwahrnehmung und dem strategischen Einsatz psychologischer Fähigkeiten der Sportler heraus [7]. Die Studie von Anne Landhäußer und Johannes Keller ergab, dass das flow-Erleben positive leistungsbezogene Auswirkungen haben kann, sogar eine Leistungssteigerung möglich ist [8]. So stellten  Jakob Stollberger und Maike Debus in einer Studie fest, dass tägliche flow-Erfahrungen positiv mit der täglichen Kreativität verbunden sind [9]. Auch das Forschungsteam um Xiaozhe Yang und sein Team bestätigte die früheren Studienergebnisse von Csikszentmihalyi, dass Menschen im flow-Zustand dazu neigen, sich kreativer zu zeigen [10].

Auch in der Arbeit ist flow kein Zufall.

Csikszentmihalyi weist darauf hin, dass im Hinblick auf den flow-Zustand die Arbeit durch integrierte Zielsetzungen, Feedback, Rahmenbedingungen sowie schwierige Aufgaben einfacher zu erleben ist als in der Freizeit. Arbeit benötigt eine Struktur und gezielte Bemühungen, um genussvoll und sinnvoll realisiert zu werden. Csikszentmihalyi gibt zudem an, dass die freie Zeit durch die Nutzung von passiven Kommunikationsmitteln verschwendet wird. Anstatt selbst Sport zu betreiben, zu musizieren, kreativ zu sein, sehen, hören und bewundern viele Menschen die Leistung anderer. Sie nutzen die Freizeit nicht für das eigene Wachstum. Doch sowohl Arbeit als auch Freizeit können mit den eigenen Bedürfnissen abgestimmt werden. Wenn Menschen lernen sich an der Arbeit zu erfreuen, flow-Erleben und auch flow-Aktivitäten in der Freizeit ausüben, kann die eigene Existenz zu einem höheren Wert erstrebenswerter empfunden werden [11].

Wieso ist es Aufgabe der Führungskräfte ihren Mitarbeiter*innen in den flow-Zustand zu verhelfen?

Die Rolle der Führung nimmt an Bedeutung zu. Grund sind die Schnelllebigkeit in der VUKA-Welt, zunehmender Wettbewerb sowie wachsendes Arbeitspensum verbunden mit größtenteils interdisziplinären Prozessen. In Zukunft wird davon ausgegangen, dass die Anforderungen steigen, was das fach- bzw. abteilungsübergreifende Arbeiten schwieriger gestaltet. So ist die Einsicht essenziell, dass das künftige Arbeitsumfeld sowie das komplexe Arbeitsaufkommen nicht weiter durch einige wenige bewerkstelligt und unter Kontrolle gehalten werden kann.

Deshalb sind autonom arbeitende Teams gefordert. Die Kompetenz, die einzelnen Leistungen der Mitarbeiter*innen zu koordinieren oder genauer die Aufgabe gemäß der eigenen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter*innen zu coachen bzw. zu führen, ist eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft. Bezogen auf die Arbeitswelt 4.0 ist die Verfügung über arbeitsfreudige sowie bestens ausgebildete Beschäftigte maßgeblich. Sie tragen zu einem inspirierenden und engagierten Klima bei. So ist es die Aufgabe der Führungskraft ihre Belegschaft bestmöglich einsetzen sowie Einzelnen in ihrer Weiterentwicklung in der Organisation behilflich zu sein und zu stärken [12]. Auch im Hinblick auf Innovationen spielen Führungskräfte eine wesentliche Rolle [13]. Ihnen wird somit auch in Bezug auf das flow-Erleben eine entscheidende Funktion zugesprochen.

Können Führungskräfte einen flow-freundlichen Rahmen schaffen?

Zur Beantwortung der Forschungsfrage habe ich in meiner Arbeit anhand des 3-S-Diversity Management Modell als übergreifendes 3-S-flow Modell, aktuelle Studien sowie Aspekte aus flow-Modellen aufgegriffen und mit Hilfe des Mixed-Method Ansatz, also zweier Teilstudien, untersucht. Die Teilstudien waren, eine Online-Befragung mit 117 Teilnehmer und drei Experteninterviews. Während die Ergebnisse der Online-Befragung die Sichtweise der Mitarbeiter repräsentieren, sind die drei digital geführten Experteninterviews richtungsweisend für die praktische Sichtweise der Führungskräfte.

Folgende flow-freundliche Faktoren lassen sich in den 3-S-Bereichen Skills, Structure und Strategy bestätigen.

Mein 3-S-flow Modell ist die Grundlage meiner Forschungsarbeit. Es wurde inspiriert durch das 3-S-Diversity Management Modell inspiriert.

Skills

• Das Wissen um die eigene Kompetenz ist eine flow-Voraussetzung nach Mihaly Csikszentmihalyi [14]:

  • Bewusstheit über das flow-Erleben im Berufsalltag sowie die Kenntnis der flow-Modelle sollte gefördert werden.

  • Führungskräfte sollten sich den Kompetenzen bzw. Stärken und Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter*innen widmen.

• Strategien der Selbstbestimmung nach Arnold B. Bakker und Marianne van Woerkom [15]:

  • Die befragten Mitarbeiter*innen nutzen drei Selbstbestimmungsstrategien (Selbst“-Führung (self-leadership) und Stärkennutzung (strength use), Jobgestaltung (jobcrafting)) nach Bakker und van Woerkom.

  • Die befragten Mitarbeiter*innen, die ständig über sich hinauszuwachsen möchten nutzen die Strategien mehr.

  • Die befragten Mitarbeiter*innen ziehen jedoch im Vergleich psychologische Sicherheit vor.

Structure

• Psychologische Sicherheit bzw. eine sichere Umgebung ist eine flow-Voraussetzung nach Jef van den Hout et al. [16].
  Im Vergleich zum Streben nach Selbstbestimmtheit ergab sich, dass die Befragten die psychologische Sicherheit im Arbeitsplatz sowie ein verlässlicher Umgang mit Kollegen vorziehen.

• Vertrauenskultur als Grundlage nach Gustav Greve [17] sowie im NOWtation flow-Konzept von Simon Sirch, welches Vertrauen als interpersonellen Aspekt beinhaltet [18].
  In der Online-Befragung ergab sich, dass die Mehrzahlt eine vertrauensvolle Beziehung zur Führungskraft hat und auch Führungskräfte sehen die Beziehungsgestaltung als elementar an.

• Studienergebnisse nach Antje Triemer und Renate Rau [19]:

  • Unterbrechungen, wie Telefonanrufe, Meetings, Kundenkontakt, zu viele Aufträge und Termindruck werden als flow-störend empfunden.

  • Die befragten Mitarbeiter*innen wünschen sich von Führungskräften die Ermöglichung des persönlichen Wachstums und auch Triemer/Rau sehen dies als flow-förderlich.

Strategy

• Gemeinsame Ziele und angepasste, persönliche Zielformulierung sind flow-Voraussetzungen nach Jef van den Hout et al. [20]:

  Die Zielformulierungen sollten anhand von Unternehmensvisionen bzw. -leitbildern abgeleitet werden. Führungskräfte sollten die Unternehmensvisionen/-leitbilder intensiv kommunizieren und je nach Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter*innen oder der Abteilung mit den Mitarbeitern gestalten.

Trotzdem ist hier wichtig darauf hinzuweisen, dass das flow-Erleben ein subjektives Empfinden darstellt und somit Faktoren, welche für den/der einen Mitarbeiter*in in einen flow-Zustand verhelfen, dem/der anderen Mitarbeiter*in nicht helfen in den flow-Zustand zu gelangen. Für die flow-Forschung wird es als wichtig erachtet, nun die Rolle der Führungskräfte in den flow-Modellen sowie zukünftigen flow-Studien verstärkt zu beleuchten. Zudem sollten die genannten flow-Modelle mit ihren Voraussetzungen detaillierter sowie greifbarer für die Arbeitswelt beschrieben und in die Unternehmenswelt zu kommuniziert werden.

Umsetzung in die praktische Führungsarbeit

Für die Praxis bedeutet die Studie, dass die flow-Thematik in der Unternehmenswelt vermehrt und greifbar kommuniziert werden sollte. Die Ergebnisse beider Sichtweisen, der befragten Mitarbeiter anhand der Online-Befragung sowie die der Führungskräfte durch die Experteninterviews des Mixed-Methods Ansatzes werden in folgenden Handlungsempfehlungen für Führungskräfte wie folgt zusammengefasst:

• flow-Zustände erkennen

• flow-freundliche Arbeitsbedingungen ermöglichen

• flow-Hindernisse ausräumen

• Team-flow fördern

flow-Zustände erkennen: bezieht sich auf die Förderung der Bewusstheit über flow-Zustände im Berufsalltag. Die Merkmale der Definition des arbeitsbezogenen flow-Erleben nach Arnold Bakker werden verständlich aufgelistet [21].

• Absorption: Völliges Eintauchen/absolute Konzentration in die Tätigkeit

• Vergnügen: Freude während der Arbeitserledigung

• Intrinsische Motivation: Die Motivation liegt allein in der Ausführung der Tätigkeit.

So ist Führungskräften zu empfehlen, im Arbeitsalltag zum einen zu beobachten, bei welchen Tätigkeiten sie selbst in den flow-Zustand kommen und zum anderen bei welchen Situationen, Aufgaben oder Gruppenkonstellationen bei ihren Mitarbeitern der flow-State zu beobachten ist.

flow-freundliche Arbeitsbedingungen ermöglichen: bezieht sich auf die flow-freundlichen Faktoren der drei S-Bereiche.

• Mitarbeiter*innen ihre Stärken und Kompetenzen aufzeigen sowie zum Einsatz ermutigen, z.B. durch Feedback.

• Selbstbestimmung der Mitarbeiter*innen fördern (z.B. ihnen das Zutraue zuzusichern eigene Projekte zu übernehmen) – insbesondere bei Mitarbeiter*innen, die nach persönlichem Wachstum streben.

• Psychologische Sicherheit und Vertrauenskultur aufbauen, z.B. durch eine offene Kommunikation.

• Erarbeitung einer Vision oder eines eines Leitbilds sowie strategischer Ziele für die Mitarbeiter*innen.

• Die Vision bzw. das Leitbild überzeugend und verständlich an die Mitarbeiter*innen weitergeben sowie gemeinsame Ziel im Dialog formulieren.

• Fokus auf Bedürfnisstrukturen jedes/r Mitarbeiter*in. Wenn Interesse besteht, persönliches Wachstum und Selbstentwicklung durch die Arbeit ermöglichen.

flow-Hindernisse ausräumen: beinhaltet die genannten flow-störenden Faktoren. Führungskräfte sollten mit ihren Mitarbeitern Raum für flow-Erleben schaffen, das heißt Unterbrechungen reduzieren, hohes Arbeitspensum oder Termindruck verringern.

• In der Praxis kann das zum Beispiel durch die Einführung von „deep work“-Zeiten gelingen, um das fokussierte Arbeiten an einer Aufgabe ohne Unterbrechungen zu ermöglichen.

• Auch die transparente Organisation von Aufgaben und Terminen, zum Beispiel anhand eines Kanban-Boards mit definierten Zuständigkeiten und Deadlines, kann dazu beitragen.

Teamflow fördern: weist darauf hin, dass die flow-förderlichen Arbeitsbedingungen sich auch auf Teams übertragen lassen.

• Zum Beispiel kann eine klare Darstellung der Kompetenzen und Präferenzen jedes Teammitglieds die individuellen Stärken, Ziele, und Entwicklungsmöglichkeiten deutlich machen. Die Kollegen und Kolleginnen können dann dabei unterstützen.

• Regelmäßige Retrospektiven bauen Hemmungen ab, sich selbst und das Team zu reflektieren. Hier muss die Führungskraft durch eine offene und tolerante Selbst- und Fremdreflexion in Vorleistung gehen.

Ich denke, dass es wichtig ist, sich die Handlungsempfehlungen im Arbeitsalltag immer wieder bewusst zu machen. Deshalb stelle ich sie in einem kurzen Handlungsleitfaden für Sie zum Download.

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Quellen

1 Csikszentmihalyi, Mihaly (2014): Flow and the Foundations of Positive Psychology: The Collected Works of Mihaly Csikszentmihalyi. Netherlands.

2 Csikszentmihalyi, Mihaly; Charpentier, Annette (1992): Flow: Das Geheimnis des Glücks (2. Aufl.). Stuttgart.

3 Csikszentmihalyi, Mihaly (Hg.) (1991): Die außergewöhnliche Erfahrung im Alltag: Die Psychologie des flow-Erlebnisses. Stuttgart.

4  Bakker, Arnold B.; van Woerkom, Marianne (2017): Flow at Work: a Self-Determination Perspective. Occupational Health Science, 1(1-2), 47–65. Utrecht. Tilburg/Netherlands.

5 Van den Hout, Jef J. J.; Davis, Orin C.; Weggeman, Mathieu C. D. P. (2018): The Conceptualization of Team Flow. The Journal of psychology, 152(6) (S. 388–423).

6 Sirch, Simon (2020): Universelles flow-Modell (unternehmensinternes Dokument). Frankfurt am Main.

7 Jackson, Susan A.; Thomas, Patrick R.; Marsh, Herbert W.; Smethurst, Christopher J. (2001): Relationships between Flow, Self-Concept, Psychological Skills, and Performance. Journal of Applied Sport Psychology, 13(2), (S. 129–153).

8 Landhäußer, Anne; Keller, Johannes (2012): Flow and Its Affective, Cognitive, and Performance-Related Consequences. In: Engeser, Stefan (Hg.), Advances in flow research (S. 65–85). New York.

9 Stollberger, Jakob; Debus, Maike E. (2019): Go with the flow, but keep it stable? The role of flow variability in the context of daily flow experiences and daily creative performance. Work & Stress (S. 1–17).

10 Yang, Xiaozhe; Cheng, Pei-Yu; Lin, Lin; Huang, Yueh Min; Ren, Youqun (2019): Can an Integrated System of Electroencephalography and Virtual Reality Further the Understanding of Relationships Between Attention, Meditation, Flow State, and Creativity? Journal of Educational Computing Research, 57(4), (S. 846–876).

11 Csikszentmihalyi, Mihaly; Charpentier, Annette (1992): Flow: Das Geheimnis des Glücks (2. Aufl.). Stuttgart.

12 Lippe-Heinrich, Angelika (2019): Personalentwicklung in der digitalisierten Arbeitswelt: Konzepte, Instrumente und betriebliche Ansätze.

13 Lotter, Wolf (2018): Innovation. Streitschrift für barrierefreies Denken. Hamburg.

14 Csikszentmihalyi, Mihaly (2010): Kreativität: Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden (8. Aufl.).

15 Bakker, Arnold B.; van Woerkom, Marianne (2017): Flow at Work: a Self-Determination Perspective. Occupational Health Science, 1(1-2), 47–65. Utrecht. Tilburg/Netherlands.

16 Van den Hout, Jef J. J.; Davis, Orin C.; Weggeman, Mathieu C. D. P. (2018): The Conceptualization of Team Flow. The Journal of psychology, 152(6) (S. 388–423).

17 Greve, Gustav (2016): Organizational Flow: Der leichte Weg zur Höchstleistungsorganisation. Wiesbaden.

18  Sirch, Simon (2020): Universelles flow-Modell (unternehmensinternes Dokument). Frankfurt am Main.

19  Triemer, Antje; Rau, Renate (2001): Positives Arbeitserleben: Psychophysiologische Untersuchungen zum Einfluss kognitiv-emotionaler Bewertungen der Arbeitssituation auf Wohlbefinden und Gesundheit. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Forschung: Bd. 907.

20  Van den Hout, Jef J. J.; Davis, Orin C.; Weggeman, Mathieu C. D. P. (2018): The Conceptualization of Team Flow. The Journal of psychology, 152(6) (S. 388–423).

21 Bakker, Arnold B. (2005): Flow among music teachers and their students: The cross- over of peak experiences. Journal of Vocational Behavior, 66(1), 26–44. Utrecht/Netherlands.